Een kernwaarde die niemand kan uitleggen, is decoratie

Stel: je bent een uur in een merktraject. De directeur heeft net de vijf kernwaarden op het whiteboard geschreven. Betrokken, integer, innovatief, klantgericht, resultaatgedreven. Iedereen knikt. Dan vraag je aan de receptioniste wat betrokken voor haar werk betekent. Ze aarzelt. Ze kijkt naar de directeur. Ze zegt: "Dat we er zijn voor de klant?"

Dat is het moment waarop een kernwaarde ophoudt een waarde te zijn en een poster wordt.

De poster is geen bewijs

Organisaties verwarren het vaststellen van kernwaarden met het leven ervan. Dat zijn twee verschillende handelingen, en de tweede is veel lastiger.

De waarden zijn ooit gekozen in een sessie. Een middag met het MT, een facilitator, een vel A0. Er kwamen twaalf woorden uit, vijf bleven over. Niemand weet meer waarom integer het haalde en eerlijk niet. Het resultaat hangt sindsdien in de ontvangsthal, staat op de website en komt terug in de jaarpresentatie. Wat het niet doet: een beslissing sturen.

PwC vroeg in 2023 aan CEO's wereldwijd of het gedrag van hun medewerkers daadwerkelijk in lijn is met de waarden van het bedrijf. Minder dan de helft zei ja. Dat is geen probleem van slechte medewerkers. Het is een probleem van een ontbrekende stap tussen het woord en het gedrag.

Ontdekken, niet uitvinden

Collins en Porras onderzochten van 1988 tot 1994 achttien visionaire bedrijven die generaties lang succesvol bleven. Hun bevinding was ongemakkelijk simpel: de kernwaarden van die organisaties werden niet uitgevonden in een sessie. Ze werden ontdekt in beslissingen die de organisatie al jaren nam, in gedrag dat er al was voordat iemand het een naam gaf.

Merck besliste al decennia dat geneesmiddelen beschikbaar moesten zijn voor wie ze het meest nodig had, ook als dat commercieel niet optimaal was. Dat was geen waarde die de raad van bestuur bedacht. Het was een patroon in keuzes dat iemand op een gegeven moment heeft benoemd en vastgelegd.

Dat verschil is cruciaal. Een kernwaarde die beschrijft wat de organisatie hoopt te worden, is een aspiratie. Een kernwaarde die beschrijft wat de organisatie al is in haar beste beslissingen, is een fundament. Alleen het tweede type heeft kracht.

Vier criteria voor een echte waarde

Er is een eenvoudige toets. Een kernwaarde is pas een waarde als hij aan vier criteria voldoet: hij is herkenbaar voor medewerkers in hun eigen werk, hij is centraal in de hele organisatie en niet alleen in één afdeling, hij geldt al jaren, en hij is krachtig genoeg om een beslissing te kantelen.

Dat laatste is het scherpste criterium. Stel je twee gelijkwaardige opties voor. Een opdracht die geld oplevert maar niet helemaal klopt, of een kandidaat die goed op papier staat maar waarvan het gevoel niet klopt. Helpt de kernwaarde kiezen? Als het antwoord nee is, dan is het geen waarde. Dan is het een omschrijving van de status quo, of erger nog: van niets.

Klantgericht helpt bijna nooit kiezen, omdat elke organisatie zichzelf klantgericht vindt. "Wij zeggen nee als de klant iets vraagt dat hem op langere termijn schaadt" helpt wel kiezen. Dat is de vertaling van een waarde naar gedrag, en juist die vertaling ontbreekt in de meeste brand manuals.

Rol-uitwerking maakt het verschil

Dezelfde waarde betekent iets anders voor een receptionist dan voor een projectleider. Dat is geen probleem. Dat is precies hoe het hoort. Maar dan moeten beide het kunnen beschrijven, in hun eigen woorden, voor hun eigen werk.

In merktrajecten gebruiken we een werkvorm waarbij medewerkers per rol drie concrete situaties benoemen waarin de waarde zichtbaar wordt. Wat dan naar boven komt, verschilt structureel van de officiële omschrijving in het brand manual. Verpleegkundigen die zorgzaam als kernwaarde hebben, noemen op tijd terugbellen. Planners noemen roosters die kloppen. Managers noemen fouten durven benoemen. Drie gedragingen. Eén woord. Pas na die sessie weet de organisatie wat ze bedoelt.

Gallup laat in de State of the Global Workplace zien dat 62% van de medewerkers wereldwijd het absolute minimum doet en 15% actief ontkoppeld is. Dat zijn geen mensen die de waarden niet kennen. Het zijn mensen voor wie de waarden nooit zijn vertaald naar wat ze concreet moeten doen. Het gat zit niet in de formulering, het zit in de ontbrekende stap van woord naar rolgedrag.

Drie bronnen tegen één blinde vlek

Kernwaarden die alleen uit een directie-sessie komen, zijn altijd partijdig. Niet omdat de directie liegt, maar omdat ze een beperkt perspectief heeft op wat er werkelijk leeft in de organisatie.

De combinatie van drie bronnen corrigeert dat. Een werkgroep van vijf tot tien mensen met een mix van rollen, een open inputkanaal voor iedereen die wil reageren, en een enkelvoudige vraag aan alle medewerkers tegelijk. Wat in alle drie de stromen sterk terugkomt, is een kandidaat-kernwaarde. Wat alleen in de werkgroep staat, is een managementvoorkeur. Wat alleen in de open input staat, is een wens van een deelgroep. De overlap is de waarheid.

Dat proces kost meer tijd dan een middag met het MT. Het levert ook waarden op die mensen herkennen zodra ze ze horen, in plaats van waarden die mensen leren opzeggen omdat ze op de muur hangen.

De echte test: aannames en afwijzingen

Een kernwaarde die nooit een beslissing heeft beïnvloed, is nooit geactiveerd. En een waarde die niet activeert, doet niets voor het merk naar buiten.

De echte test is niet de website. De echte test is de vraag of de kernwaarde meespeelt als de organisatie iemand aanneemt, een opdracht weigert of een conflict oplost. Wordt bij de aanname-beslissing gevraagd hoe een kandidaat in het verleden heeft gehandeld in een situatie die de kernwaarde raakt? Wordt bij een opdracht die goed betaalt maar niet past bij de waarden, nee gezegd? Wordt bij een intern conflict teruggegrepen op de waarden als referentiepunt?

Als het antwoord op die drie vragen nee is, dan zijn de kernwaarden decoratie. Dat is niet erg als je weet dat het decoratie is. Het wordt pas een probleem als je denkt dat de poster het werk doet.

Wat van binnen al bestond

Het patroon dat we keer op keer zien in merktrajecten is dit. De waarden die het best naar buiten werken, zijn de waarden die van binnen al bestonden. Ze hoefden alleen ontdekt, benoemd en uitgewerkt te worden per rol. De waarden die het slechtst werken, zijn de waarden die zijn bedacht voor het beeld dat de organisatie naar buiten wil geven, en die intern niemand herkent.

Dat is de kern van merkwerk: niet uitvinden wie je wilt zijn, maar ontdekken wie je al bent in je beste beslissingen, en dat consistent doortrekken naar alles wat je naar buiten laat zien. Een kernwaarde die een receptionist kan uitleggen zonder dat iemand hem de zin heeft voorgezegd, is een waarde die werkt. Alles daarvoor is voorbereiding.

---

Verder lezen

Branding en merkstrategie met Schwung Het Schwung merkmodel: DIY Branding